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pos机刷卡显示事中风控拒绝
文 | 又吃了三碗饭
入驻头条第 246天，第 106 篇原创文章
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银行里面管审批、管监察、管内控的领导层，大多都任过正职、一把手。他们都是当权的时候出了事、管不住风险，才退居二线，管起风险来。
这岂非咄咄怪事，在正职的时候管不住风险、出过事，就让他专职去做风险管理岗？
这样的事例，比比皆事。
诸位同行都可以去打听，自己行里的那些高级审批人、监察老总、内控行长，是不是都“出过事儿”。
银行缺乏风控人才培养机制一开始，大多数员工都是一样的，都在做具体业务，等业务做熟做烂了，才考虑转做风险管理岗。
从表象看，这没有问题，做风控管理的，必须懂具体业务方才可行。
但从实质看，这有点混淆视听，偷换概念。
什么是“人才培养机制”？机制最起码是一个系统的，全方位的、目的和导向性明显的体制。
一是从一开始，银行对所有员工的培养，就是以培养营销人员为目的，银行系统里显然是出不了风控人才的。
二是大量的事实证明，实操业务、市场营销干得好的员工，都是不会被转为风控岗的。
当前的银行中层管理人员，业务干得好的，多数会提拔、担任正职，干得不好的、一般的，或者出过风险的，就会转岗做风控。
也就是说，风控管理人员不是培养出来的，是劣汰出来的。
银行普遍认为，风控管理人员不需要专门的培养，大部分都是转岗以后，才开始风控工作经验的累积。
行里有一个负责审批公司贷款的高级审批人，出了名的哲学思维。每当讨论业务，言之所及，仿佛字字珠矶，又让人云里雾里，正觉深不可测之际，忽又似于灯火阑珊处窥见奥妙。
后来悄悄打听，高审原来是一个支行的一把手，退居二线的。既说是出了个“用人不察”的事儿。他当权时，连续提拔的好几个人，手底下都出了不良贷款、串通客户骗贷等事情。
也难怪，这样的哲学思维，提拔的人确实不一定会靠谱。
有一次，一个客户经理提交了一笔跨国公司的贷款，高审从东西方政体差异，聊到地缘冲突，就是聊不到具体业务怎么做。
客户经理实在受不了，而且手头业务太多，没空瞎扯，叫了一个大堂经理过来应付，自己先去忙了。
风控管理人员都是靠摔跟斗摔出来的他们有风控失败的教训，没有风控成功的经验。
两者的区别在哪里？教训是被动的、杂乱无序的，经验是系统化的、可推广复制的。
“出过事儿”的人管风控，怎么能管好？他们会凭自己的经历，把看起来像“会出事”的业务拒掉。
很多审批人早早下班，盲拒业务。
考核上的粗放管理，缺乏科学评价体系在考核上，风控部门通常排位在第二、第三梯队，拿的基本是固定工资。评价指标一般是贷款不良率、有没有出现风险事件等等。
这样的考核和评价机制，使风控人员不管遇到什么新业务、新客户，但凡有一点风险苗头的，都会采取极端保守的做法，把一切往死里压。
咱就是说，比如某个公司授信贷款客户，被审批人员拒绝后，在其他银行授信批过了，并且正常还款的话，在考核扣一下审批人的分？
违规排查流于形式，没有问题硬要查出问题还有就是管监察、负责员工违规行为排查督导的那些领导。
在银行干的都知道，这类人大概率就是一天到晚不干实事，不了解民间疾苦，远离基层和客户，又不懂具体银行业务的人。
每次来检查，自认为自己的提问很有道理，其实幼稚、离谱、可笑，完全不接地气。
没办法，风控也有开门红，没查出个问题来，怎么能显示他们的价值？
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