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本文目录一览：
1、pos机发展远景
pos机发展远景
1
中国连锁经营行业发展现状1
零售行业发展现状
根据中国商业联合会、中华全国商业信息中心统计,2017 年我国零售百强企业实现销售额 6.08万亿元,同比增长 26%,较去年同期提高7.5个百分点，高于社会消费品零售总额增速15.8个百分点。从百强报告中，看到目前中国零售显现出以下特点：
1、零售企业向集中化方向发展，百强中7家电商同样保持较快增长，且增速相对于上年显著提高。
7家电商的销售规模达到3.57万亿元，同比增长41.2％，增速高于上年7个百分点，占百强整体销售的比重为58.7％，较上年提高7.5个百分点。
2、电商销售额增幅逐年放缓。
始于2011年并一直持续到2017年上半年的市场疲软态势，迫使品牌必须通过创新提升渗透率、增长率和市场份额。单独来看，线下销售的情况更具挑战。由于销量下降1.1%、平均售价仅增长1.4%，线下销售额增速仅为0.4%。
3、零售百强企业中的实体零售企业增速则略有提升，“实体+电商”型企业增速明显。
2017年，零售百强中6家“实体+电商”型零售企业销售规模为6415.9亿元，比去年同期增长15.5％，增速高于上年4.3个百分点。2017年，零售百强中87家实体零售企业销售规模达到1.87万亿元，同比增长7.5％，比2016年加快3.5个百分点，销售规模占百强整体销售的比重为30.8％，87家实体店零售企业对百强零售企业整体销售增长的贡献率为10.1％。
4、百强前三甲继续保持快速增长。
天猫作为中国最大B2C零售平台，2017年销售规模达到2.11万亿元，在百强中排名第一，销售规模同比增长43.9％，相对于2016年销售规模增速大幅提升。
京东作为中国最大零售商(自营+B2C平台+实体)，2017年销售规模达到1.29万亿，在百强中排名第二，销售规模同比增速达到37.8％。
大商集团作为中国最大实体零售商，2017年销售规模达到2808.1亿元，在百强中排名第三，销售规模同比增长19.4％。
5、百强中上市公司净利润增速由负转正。
2017年，上市公司业绩大幅回暖，根据中华全国商业信息中心对上市公司年报的整理，2017年零售百强企业中26家上市公司净利润增长率中位数为24.9％，增速较2016年提高38.5个百分点，有4家上市公司净利润出现负增长。
6、跨区域发展趋势更加凸显，并购整合加速推进。
2017年，过百亿的68家零售企业，扣除其中6家网上零售企业，剩下的62家实体零售企业，有37家跨区域经营企业，25家区域内经营企业，与2016年相比，跨区域经营企业增加6家，区域内经营企业减少3家。零售企业并购整合加速推进，中国市场消费类并购案例数量在2015年达到顶峰，交易数量同比增长50.31%，交易金额的前十位共占据约40-50%的比重，交易金额集中度很高。
7、外资零售企业影响力有所下降。
2017年进入百强的外资零售企业共有21家(非电商)，数量比上年增加2家，21家外资零售企业实现销售额4858.18亿元，占百强销售总额的比重为8.0％，较2016年下滑1个百分点，降幅较上年略有扩大。21家外资零售企业销售额同比增长4.6％，增速较2016年放缓1.3个百分点。此外，外资零售企业单店销售额下滑明显。根据中华全国商业信息中心统计，21家外资零售企业单店平均销售规模为6089万元，与2016年相比，单店平均销售额下降4.7％。
实际上，2018年中国连锁零售企业所处的政策环境和市场环境都发生了急剧变化，相比较2017年，中国零售服务市场监管力量不断加强、零供矛盾更加激化、成本居高不下、网络零售被广泛认可，在风云莫测的经营环境中，零售企业不得不打破传统经营模式，尝试业态创新，“实体+电商”融合发展，采取多元经营、延伸供应链、开发自主品牌等策略以应对市场变化，提升盈利能力。
1.1
中国连锁零售服务业面临的问题
1、成本上升不可避免
随着中国人口红利的消失和通货膨胀不断加深，人口成本和物业成本的增加将越来越明显。连锁经营协会对百强企业的抽样调查显示，2018年零售企业房租和人工成本上涨依然较快，2017年百强企业用电支出上涨4.6%，员工薪酬支出上涨8.0%，房租上涨5.6%。上述三项费用的平均上涨幅度更高，分别达到8.5%、8.9%和7.7%。线上零售企业引流成本持续攀升，送货成本有所降低。根据对部分百强企业的调查了解，目前个别企业的成本已接近200元/客，送货成本7-8元/单。从发展趋势看，线上业务的各项成本依然存在较大的上升压力。
中国人口红利逐渐消失，土地、水电等资源价格日趋上涨，零售企业的低成本时代已经过去。
2、电商销售额增幅减缓
数据显示，电商依然保持较快增长，但增速有所放缓。百强中6家电商的销售规模达到2.47万亿元，同比增长34.2％，占百强整体销售的比重为51.2％，6家电商对百强零售企业整体销售增长的贡献率为83.5％。此外，“实体+电商”型企业增速也略有放缓，2016年，零售百强中6家主要的“实体+电商” 型零售企业销售规模为5389.1亿元，比去年同期增长11.2％，增速低于上年4.6个百分点。
3、商业地产过度开发
房地产的调控，显然促动了地产企业向商业地产的转型，综观商业地产的开发现状，至少存在以下三个方面的问题：首先，存在大量重复建设。这一现象在一线城市尤其突出，同一商业地段往往存在着多个差异性不大的购物中心，严重分散了客流和销量；其次，商业地产的扩张超过了消费水平的增长。在部分二三线城市，居民的消费能力、消费观念都还达不到大型商业综合体的要求；最后，商业地产项目的开发要求开发商对市场有精准的把握，对商业模式及管理方法有正确的选择，但是部分盲目上马的项目在规划上存在着严重的不足。
4、效率有待提升
效率有待提升仍然是多年来零售行业的关键词，最为明显的是平均收益水平的下降。零售企业的利润率一直都处于低位，2010年后受到通货膨胀水平上升及各项成本上涨的影响，行业平均收益水平处于下行通道。以百货行业为例，伴随门店的扩张，百货行业增收不增利的现象越发明显，人工成本费用快速增长使超市盈利水平受到制约
2
餐饮行业发展现状
随着人民生活水平的不断提高，社会消费需求随之发生了重大变化，特别在“吃”的方面，要求越来越高，希望常吃常新，吃出品位，吃出文化，吃出健康。为了适应这一变化，餐饮企业尤其是诸多中式正餐店采取了一系列措施，改变传统经营方式，加快了现代餐饮业的发展步伐。主要表现在：
（一）快时尚化
在生活节奏快速的当下，“快时尚”正成为一种趋势，餐饮行业也不例外的呈现快时尚化。
人气餐饮品牌TOP50中，大众休闲餐饮最受好评。在餐饮行业回归大众市场并且主要受年轻人推动的大背景之下，价格适中、体验舒适、菜品符合大众口味的快时尚化新型休闲餐饮日益受到广泛欢迎。整体上，南方城市对休闲饮品偏好度比较高，尤其是厦门对咖啡的喜爱非常明显，而上海、长沙对奶茶也是爱得“深沉”。
（二）特色化
中国作为一个餐饮文化大国，八大菜系在全国各地各领风骚，呈现显著的特色化。
与此同时，随着新锐菜品和外来菜系的加入，也丰富了消费者的就餐选择，城市间的“偏爱”与“众爱”在文化与流行间共存。根据《报告》显示，作为城市迁入主力，18-25岁人群贡献了大量的餐饮消费，从菜系看，在外地也可以受到欢迎的为川菜和粤菜，而湘菜和江浙菜则主要依靠区域性偏好。以东北菜为代表的北方菜在南方已有了大范围渗透;而港式料理除了一线城市以外，也已经打入了大部分华东地区城市。相对而言，分量足、实惠、口味亲民的西北菜近年来增长迅猛;反观江浙菜则还是主要在华东地区比较流行。
（三）健康化
近年来，餐饮健康化的趋势十分明显，这都源于国民健康意识的不断提升。北京、厦门、杭州是对健康化饮食偏好度相对较高的城市，其中北京、厦门是对素食接受度较高的两大城市;长沙、杭州、武汉则是对水果生鲜偏好度较高的三座城市。数据显示，随着年纪的增长，人们对健康的关注度也会随之提高，另一方面，身份的改变也会影响消费者的饮食习惯，对比学生和刚毕业的年轻白领的中餐饮食结构，可以发现相对健康清淡的江浙菜、粤菜是学生转化为年轻白领后首先增加的中餐消费品类。
（四）极致化
随着菜品的不断细分以及小品类的崛起，餐饮选择日益丰富，比如火锅类目就日渐细分出云南火锅、豆捞、韩式火锅、潮汕牛肉锅等品类，虽然目前市场体量尚小，但仍然为很多喜欢尝新的80后、90后们提供了多元化的餐饮选择。以小龙虾为例，出现了小龙虾饭、熟食品牌、各种口味的小龙虾以及以小龙虾为材料的其他菜品，把一个单品类做到极致化成为新的趋势。
（五）潮流化
当“网红”渗入了人们的生活之后，以“网红店”为代表的潮流化品牌也日益增多，潮流化也成为餐饮行业一个显著的趋势。要打造一个现象级的潮流品牌，除了品牌自身的创新外，品类的选择也十分重要。例如，奶茶本身就是年轻人高偏好的一个品类，尤其是90后年轻女生，而这个群体又是最容易受潮流影响以及形成自发传播的，因而年轻人的消费习惯与观念也在引领着餐饮行业的潮流。
2.1
互联网经济下的餐饮商业模式创新
“从农耕时代到工业时代到信息时代，技术力量不断推动人类创造新的世界。互联网，正以改变一切的力量，在全球范围掀起一场影响人类所有层面的深刻变革，人类正站在一个新的时代到来的前沿。”-----《互联网时代》
中国餐饮行业走到今天，正站在历史的十字路口。
互联网经济的本质不仅仅是物理上的网络连接，更重要的是人与人之间的情感交流和沟通有了更为便捷的通道和方式。餐饮作为最接近消费者，最能传递中国文化核心内涵的行业，恰到好处的站在了互联网转型的风口浪尖上。但由于创新者大多是非餐饮行业人员，在商业模式设计上还没有抓住行业的核心基因，导致产品、服务、环境等要素与消费者的预期有较大差距，这种简单依赖引爆眼球的商业炒作和互联网传播，直接导致的就是品牌持续发展能力不足，消费者会很快退去热情，回归理性。虽然如此，可这些品牌的出现的确把一个尖锐的问题摆在了餐饮人面前，我们真的理解消费者吗？
工业化时代产品的思维模式牢牢地抓住了很多传统企业家的思维，导致变革过程中难以突破行业和自我认知的限制，很多餐饮企业在发展过程中昙花一现，三年格局一变化已成为行业的发展规律，百年老店的创业梦想在餐饮行业举步维艰。这些企业一味的强调自身的产品优势，本着一招鲜吃遍天的思想，而不是站在消费者角度去审视自己，所设计的产品事实上并不能让消费者满意和尖叫，同样，消费者也不会为企业的自我良好感觉买单。
中国餐饮的发展必定会结束这种散乱无序的竞争状态，随着互联网经济的发展，中国餐饮会呈现两大趋势，一是多个大型餐饮连锁集团会控制大部分市场份额，每个集团会形成诸多小而美的餐饮品牌集群，有着强大的后台连锁服务支持体系，对大众消费者的需求变化非常了解，能够快速进行自身的品牌和产品创新来满足消费的需求，具备高效的的盈利模式复制能力，对整个连锁体系人、财、物、信息的控制能力强大，能够成为餐饮生态圈的主导者，整合多种产业和业态来满足消费者体验，现在的西贝等餐饮企业已初具雏形。同时，会形成百家规模的中式米其林星级餐厅，以餐饮大师品牌和尖叫的产品为主导的高端餐饮企业，来满足中高端消费者的需求，让中餐成为世界主流的文化餐饮，从而带动中国餐饮文化的全球化布局。在这个转型过程中，餐饮企业必须回答好三个问题：我是谁？做什么？怎么做？
一
我是谁？
以自身的理解来设计的产品，通过推销让消费者被动接受，这是工业化产品思维的的特征，也是餐饮企业惯性思维的基础。当今互联网经济下消费者主权的形成，简单的产品设计已经不能满足消费者自身的价值认同和文化体验的需求了，所以过去餐饮企业的连锁单店产品设计，最大的问题就是站在自己角度看待消费者，从而难以突破自身的局限。所以，今天餐饮企业的创新商业模式必须尊重消费者的需求和习惯，要知道哪些是我们的忠实消费群体，哪些是我们高贡献的消费群体，如何设计不同的产品和体验来满足他们不同层面的需求，如何构建一张网来触及消费者，黏住消费者，消费者才是我们最重要的资源。哪怕我们产品的毛利低，但后台商业模式设计已经解决了现金流的问题，给于消费者的就是性价比最好的产品体验。如果餐饮企业只把自己当做“餐厅”，那我只能以单一的模式发展，陷于无序和复杂的竞争环境中，任凭消费者的来去而无所是从。如果我们定位自己是“餐饮文化体验平台”，那我们就会有清晰的文化理念和价值观来传递影响消费者，我们的业态和产品组合就更为丰富，盈利能力多样化，也能更准确的贴近消费者需求，行业产业链条才能更快的打通，保证更多产业的对接，整合更多的资源来为我所用。不了解消费者，没有清晰的文化价值观，不能和消费者形成共鸣、共享、共创、共生的生态环境，我们无法创造出最优秀的互联网基因的餐饮企业。这种定位，对餐饮企业来讲，是一种突破，也是一次挑战。西贝、外婆家、绿茶等餐饮企业已经做了诸多的有益尝试，让消费者在品尝美味的过程中，快速理解和接受餐饮文化的核心内容，产生共鸣，持久信任和忠诚于这个餐饮品牌。
二
做什么？
餐饮商业模式创新的过程中，餐饮企业清楚自身的平台定位，那必须围绕消费者需求来设定企业的产品、服务、环境等核心要素，同时设计线上线下互为融合商业模式，以保证消费者的满意度和忠诚度的提升。（详见“餐饮商业模式箭靶模型”）
通过这个模型餐饮企业会明确在转型过程中核心要解决的问题是什么：
1、 餐饮企业的目标消费者是谁？2、 目标消费者的核心需求是什么？3、 围绕消费者的核心需求的餐饮企业定位4、 围绕整体定位的定位分解（包含环境定位、产品定位、服务定位）5、 围绕消费者体验的多业态组合及盈利模式设计6、 围绕消费者满意度的全服务链管理体系的设计7、 线上粉丝管理体系的设计8、 线下连锁单店的分类和网络布局9、 资源能力的需求和获得10、 组织体系的支撑和完善这个模型对餐饮企业而言，是一张战略地图，是餐饮企业发展过程中的行动指引，如果餐饮企业通过这个模型切实的了解目标消费者的需求和消费习惯，从而明确自身的发展目标和整体定位，那么企业的所有行为都是有的放矢的，而不是盲目无序的。围绕消费者，餐饮企业必须设计出让消费者尖叫的产品、服务、环境的综合体验，让自身的文化内涵通过线上与消费者产生共鸣，引导消费者到线下体验，通过有文化的产品设计打动消费者，更能够让消费者参与到企业的管理活动中来，从菜品研发到环境设计、营销活动、营运标准，无处不存在消费者的意见和智慧，并且通过众筹等模式分享所带来的利益，从而增强消费者的粘性和忠诚度。海底捞在其捞粉的管理过程中，结合单店的产品、服务、环境的极致设计，让消费者的满意度始终处于较高的水平，也为企业持续扩张提供了可能性。
三
怎么做？
餐饮企业在明确商业模式后，就是要通过关键能力建设来形成自身的核心竞争力。而这其中，以全服务链为核心的标准化流程体系建设，以粉丝管理为核心的无边界人力资源管理，成为餐饮企业商业模式创新的重中之重。
1、 全服务链流程体系建设
任何商业模式，最后一定会落实到组织层面进行操作，所以必须设计合理的组织结构和管理流程、制度、表单来实现组织运行，来保障商业模式的实现。这也是企业知识管理体系的基础。餐饮企业在发展过程中会大量引入职业经理人，就必须有准确的游戏规则，把企业的知识管理体系建立起来，避免个体和小团队影响企业整体的发展，避免出现执行性颠覆的不良后果。
全服务链模式的提出，有别于以往餐饮企业常做的售前、售中、售后的工作，看似相同的步骤，责任和内容却大相径庭，这也对餐饮企业转型提出了较高要求。
售前，作为餐饮企业和消费者接触的最前端，核心的责任就是吸引和管理好企业粉丝，也就是对企业文化、理念、价值观认同的消费者，通过粉丝的获取、分类、选择、培养、使用、保留的过程，形成对线下单店的有效人流转移，保证单店盈利的稳定性。粉丝的获得和转化率是售前工作的最重要的考核指标。
售中是消费者充分体验餐饮企业文化的关键过程，主要是通过单店的产品、服务、环境来实现全方位的消费者体验。这就需要在每一个环节上精心设计，要有让消费者尖叫的内容，才是售中体验的目标。如何提升在服务动线过程中消费者满意度是这个模块的核心考核指标。
售后有别于我们过去餐饮企业的会员管理，不是产品活动的推销，更不是简单的投诉处理。其最核心的目标就是让在单店内体验过产品、服务和环境的消费者，在走出单店后，还能参与到企业的管理过程中去，包含我们的选址、营建、营运、菜品研发、营销等诸多管理环节，都需要打破过去本位主义的流程和管理机制，通过消费者的参与和意见主导，倒逼企业内部管理的完善和优化，这是餐饮企业今后实现自我修复的能力基础，也是消费者自我实现的重要体现，这样的游戏会培养出一批忠诚于企业的粉丝客户，更有利于企业社会化人才的选用。
2、 无边界人力资源体系建设
所有的模式和组织都是依赖人去完成的，而现在的商业模式就要求我们扩张人力资源的范围，把粉丝管理的思想纳入人力资源的范畴来运行。特别是人才匮乏的餐饮行业，就更需要新的人力资源的管理方式来整合全国乃至全球的资源来支撑创新商业模式的实现。所以餐饮企业可以运用的是无边界人力资源的思想来设计其自身的粉丝管理制度，把内部和外部粉丝进行分类的管理，餐饮企业必须清楚一点，人民战争才是获胜的基础。餐饮品牌的要做大做强，必须利用广大的粉丝资源来共创，那么我们的游戏规则必须有共鸣、共享、共建、共生的互联网基因，甚至今后的众筹体系或许会成为品牌扩张的核心模式。
粉丝管理是我们的商业模式能够落地和实现的基础，也是我们现在不具备的能力，更是我们今后形成平台的核心能力。餐饮行业的消费者和从业人员忠诚度都不是很高，一个好的“选育用留”的游戏规则，能够不断的给平台带来人流、信息流、创意流，能够聚集消费者的力量来实现我们的战略目标，能够创造属于我们自己的生态圈，是粉丝管理的目标。对于本来人力资源管理就不成熟的餐饮企业而言，要形成对几十万、几百万、几千万粉丝的管理能力，就需要新的互联网思维方式、新的互联网工具、新的互联网人员来完成，这是最艰难的挑战，也是做了以后马上就会有效果的工作。
2
连锁行业发展问题的解决思路1
连锁经营获利能力建设
（一） 连锁经营主要面临的获利能力问题
连锁经营企业在获利能力方面面临的主要问题和困难有：
对于准备进入连锁业的企业来说，如何理清思路启动连锁项目？对于准备做大做强的连锁企业来说，如何解决赢利性复制的问题？对于正在启动上市规划的连锁企业来说，如何完善连锁经营全程体系？（二） 产品价值
连锁经营的主要目的，在于复制赢利，从而提升企业的获利能力。连锁经营获利能力辅导，主要包括三块：
开店辅导：帮助你启动连锁经营项目，从无到有建设连锁经营大厦
提升辅导：帮助你提升运营水平，完善管理和督导体系，提升连锁获利能力
上市辅导：帮助你构建全套基于上市标准的连锁经营体系，连锁经营方位辅导
（三） 咨询成果
连锁经营获利能力咨询的主要成果通常包括以下一些内容：
1、开店辅导
连锁经营环境评估连锁经营商业模式连锁经营赢利模式连锁经营样板店建设连锁经营总部建设连锁经营门店建设连锁经营标准化体系建设等；2、提升辅导
连锁经营获利能力之商品管理连锁经营获利能力之顾客管理连锁经营获利能力之员工激励连锁经营获利能力之督导管理连锁经营获利能力之流程再造连锁经营获利能力之人才复制等；3、上市辅导
连锁企业上市前的管理体系输理连锁企业上市前的赢利模式输理连锁企业上市前的财务分析管理连锁企企上市前的连锁标准化建设等；2
连锁经营企业战略咨询
（一） 连锁经营企业战略管理主要面临的问题
连锁经营企业在企业战略方面面临的主要问题和困难有：
企业缺乏清晰地连锁发展思路，产品或服务没有有效定位，连锁发展靠机会、拍脑袋，旗下企业千差万别，集团优势难以有效发挥。公司产品和业务纷繁复杂，主辅业务不分、品牌混乱，形不成连锁发展模式。对于不同的业态，由于连锁总部的资源和能力不同，需要采取不同的连锁发展模式，企业对此认识不清，导致要么“连”不起来，要么“锁”不住。（二） 产品价值
战略咨询是通过企业内外部环境和资源能力分析，准确把握行业和市场的发展趋势，运用科学的方法对企业的未来发展方向、业务组合以及发展模式做出规划，同时帮助企业制定必要的竞争、发展策略，明确实现战略目标所需要获取的资源和能力以及获取方式，最终确保企业战略的有效和实现。通过战略咨询，企业可以解决以下问题：
连锁企业应该如何定位并调整自己的企业发展方向，才能保持健康、持续、高速地增长？公司产品和业务组合如何进一步优化，使其一方面能提高企业经营效益，一方面又有效分散企业经营风险？在选定行业和业务组合后，连锁企业应采取什么样的连锁发展形式和竞争策略才能保持行业竞争优势？连锁发展目标怎么制定？在充分估计可获取的资源和能力前提下，企业每年应该怎么制定门店发展目标？在竞争中，如何让企业总体战略指导业务战略和职能战略，培养和获取所需的核心资源和能力？（三） 咨询思路
（四） 运作流程与工作步骤
（五） 主要方法与工具
1、问卷调查：通过大量的企业内部资料收集与深度访谈，设计适用于企业实际的管理诊断及内部资源能力调查问卷，选取企业员工、合作伙伴、客户等不同人群对问卷进行匿名回答，对调查问卷结果进行样本分析、交叉分析并借用分析模型得出针对企业管理和内部资源能力现状评估的相关结论。
2价值链分析模型：运用产业价值链、企业价值链模型全方位的透视产业和企业，系统的分析企业在各种资源和能力方面利用和控制的情况，总结企业的优势、劣势，确认企业的核心竞争力。
连锁经营企业价值链示例
3、SWOT分析：通过内部资源能力的分析明确企业的优势、劣势，通过外部环境的分析发现企业的机会和威胁，形成SO、ST、WO、WT策略，并对这些策略进行甄别和选择，最终确定企业的总体发展战略。
4、GE矩阵分析：通过对企业业务的深入了解和自身竞争力的深入分析，明确各种业务对企业的吸引力以及企业在这些业务运作方面的竞争实力，最终根据企业自身竞争力以及业务吸引力来科学合理的制定业务组合。
5、连锁经营模式选择模型：根据企业的实际发展情况，将“直营、特许、托管特许”三种连锁模式依据模式对盟主的吸引力以及对环境适应性的匹配度进行系统的分析，最终确定最适合企业发展的连锁经营模式或其组合。
连锁经营模式选择模型示例
6、五力竞争模型分析：分析企业产品的市场竞争现状，潜在进入者及替代品的威胁，买方和卖方的讨价还价能力来选择企业的竞争策略，即在成本领先、产品差异化、专一经营三种竞争策略中做出选择。
（六） 咨询成果
连锁经营企业战略咨询的主要成果通常包括以下一些内容：
1、企业综合管理诊断报告
问卷调查统计分析战略管理诊断（现有战略和目标的评价，评价该战略的得失优劣）组织管控诊断（连锁模式、管控方法、组织效率、管理幅度、职能分工、组织沟通、流程管理等方面的诊断）关键职能诊断（研发、采购、生产、物流、营销、服务、门店运营、财务、人力资源、行政后勤等方面的诊断）企业文化诊断（结构完整性、战略一致性、员工认同性、文化有效性、传承发展性等方面的诊断）2、企业内部资源及能力分析报告
业务资源分析财务资源分析人力资源分析企业现有资源控制和利用状况评估治理结构、组织结构、管理模式和核心业务流程现状分析企业优势、劣势和竞争能力分析核心能力提炼内部资源与能力与行业关键成功因素匹配分析3、外部环境分析报告
行业连锁经营发展现状行业宏观环境及发展趋势分析相关业务领域市场格局分析和市场结构的演变推导市场规模（销售收入、销售数量、平均利润率）分析市场结构（客户、竞争者、合作伙伴力量对比及相互关系）市场特点（成长性、集中度、竞争状况）分析市场发展趋势和驱动因素分析行业经营、盈利模式及关键成功因素分析标杆企业研究（成长历程、核心竞争力、商业模式、成功原因，存在问题等）4、战略规划报告
确定远景,使命和价值观确定中长期的经营方向各业务单元的战略定位业务组合规划业务调整计划连锁经营模式（直营、特许、托管特许）区域扩张模式及扩张路径经营策略（标准化、专业化、简单化）制定竞争策略制定资源、能力获取及培育分析主要战略举措及行动方案3
连锁经营总部管理体系建设
（一） 连锁经营总部管理主要面临的问题
连锁经营企业在总部管理方面面临的主要问题和困难有：
对于不同的业务，总部的连锁管控模式应该有所不同，企业对此没有有效安排，要么过度集权影响业务自身发展活力，要么过度放权导致失控。按照连锁经营的发展模式，集团总部缺乏相应的管理或业务职能，集团能力不足而门店越做越大，造成“能力倒挂”，连锁发展因而缺乏基础。连锁总部管理没有有效地决策和管理体系，企业在连锁经营关键环节如选址、营建、加盟、营运、采供、研发、营销等方面没有系统的思路和模式，缺乏标准化的业务操作手册指导。（二） 产品价值
连锁经营发展的核心驱动力在于总部的管控和运作，在战略指引下，总部通过“连”（连品牌、连技术、连管理、连文化、连盈利模式）和“锁”（锁人员、锁财务、锁信息、锁采供）的巧妙设计来实现既做大做强又能有效控制的良性、健康发展局面，可以说，总部管理体系的建设是连锁经营能否成功的关键。对于不同的业态，总部的组织和管控（即连和锁）是不同的，具体操作手法和要求千差万别，需要进行科学、周密、富有前瞻性的安排，适应管控要求的各种连锁经营管理手册因而在实施过程中必不可少。通过总部管理体系建设咨询，企业可以解决以下问题：
连锁企业的总部应该采取怎样的管控模式、设计怎样的组织架构才能实现企业在有效控制下的快速发展？根据组织职能的划分，需要设计什么样的岗位才能有效支撑职能的发挥？这些岗位的职责和要求该怎么设计？岗位的编制怎么合理确定？针对总部的关键管理和运作职能，相关的连锁经营管理流程怎么科学设计才能保证各部门在实际运行过程中的有效衔接同时保障对门店的合理管控？在具体运作层面，连锁总部需要怎样的标准化管理手册以及运作机制才能规范连锁经营管理体系，从而保证连锁经营模式的有效复制和成功实施？（三） 咨询思路
（四） 运作流程与工作步骤
（五） 主要方法与工具
1、连锁经营模式选择模型：根据连锁企业各业务的发展阶段、战略定位、业务规模、业务特点、管理水平等因素建立筛选模型，与管控模式的应用匹配度进行系统的分析，最终确定最适合企业发展的管控模式或其组合。
2、组织机构设计模型：在连锁经营战略及管控模式要求的指引下，以企业完整价值链分析为基础，在综合考虑流程运转要求的前提下建立企业价值活动有效组合模型，同时借鉴北大纵横组织设计管理幅度、管理层级经验参数，设计适合企业实际、精干、高效的组织机构。
3、工作分析：根据岗位的类型、主要工作特点建立岗位工作分析问卷，在问卷分析的基础上综合采用资料分析法、专家访谈法、观察法、实验法等工具来对岗位进行全方位的描述，为岗位说明书的编制和岗位编制的确定建立科学的基础。
4、资料库检索：连锁经营管理手册编制的起点是成功企业的连锁手册借鉴，北大纵横连锁经营中心建有主要连锁行业完整的管理手册数据库，这些数据库经过多年的修订和积累具有非常强的参考性，是进行新手册体系编制的起点。
5、内外部调研：指在手册的编制过程中，通过对企业、标杆、行业专家的现场深入调研和访谈，总结和综合各方面的经验和意见来对连锁经营手册进行修订。
6、专家研讨：指组织企业内部专家、行业专家通过封闭研讨的形式对即将成稿的连锁经营手册进行广泛、深入的讨论交流，确保连锁手册的适用性、有效性和科学性。
（六） 咨询成果
连锁经营企业总部管理体系的主要成果通常包括以下一些内容：
1、连锁经营总部管控及组织结构设计报告
标杆企业管控及组织结构研究企业管控模式选择及定位连锁总部治理结构连锁总部组织结构、部门职责连锁总部管理关系图连锁总部及连锁门店权责划分2、连锁经营总部岗位说明书汇编
岗位管理体系、岗位发展通道岗位汇报关系岗位主要职责岗位职责考核标准岗位职权岗位编制岗位任职资格岗位专业知识及技能要求3、连锁经营总部管理及业务流程汇编
连锁总部关键管理流程图连锁总部关键管理流程详细说明连锁总部关键业务流程图连锁总部关键业务流程详细说明连锁总部管理及业务流程管理制度4、连锁经营手册
选址营建管理手册加盟招募管理手册技术研发管理手册采购管理手册供应管理手册营运管理书册营销管理手册客户管理手册培训管理手册4
连锁经营门店管理体系建设
（一） 连锁经营门店管理主要面临的问题
连锁经营企业在门店管理方面面临的主要问题和困难有：
门店管理未能标准化、流程未能标准化、服务未能标准化，因而带给顾客差异化的感觉而不是连锁经营特有的标准化的享受，导致顾客满意度较低。缺乏员工执行层面标准化的操作指引，新员工不能快速、熟练地入岗，知识难以积累和分享，导致管理或服务因人而异，最终导致连锁失败。门店运营技术不强，单店的盈利能力远远低于类似企业。作为连锁经营与顾客直接接触的窗口，门店未能及时、有效地将顾客需求、行业变化趋势等信息传递给连锁总部，导致总部决策能力不断下降。（二） 产品价值
门店是连锁经营企业业绩实现的载体，在总部的统一管理下，门店通过标准化的运作流程，为顾客提供专业化、统一化的服务或产品。与此同时，作为连锁总部的对外窗口，门店根据公司的信息传递制度，通过信息传递系统将顾客及自身经营的相关信息不断输送给总部有关决策部门，从而形成总部与门店、门店与顾客、顾客与总部的良性互动。要取得以上经营效果，需要对门店的组织、运营、服务、后台等管理和操作进行标准化、专业化的设计，形成系统、周密、清晰地作业指导书。通过门店管理体系建设咨询，企业可以解决以下问题：
门店需要建立怎样的组织体系才能精干、高效地为顾客提供专业化、统一化的服务和产品？根据组织职能的划分，门店各部门需要设计什么样的岗位才能有效支撑职能的发挥？这些岗位的职责和要求该怎么设计？岗位的编制怎么合理确定？作为为顾客提供产品和服务的一线队伍，门店应该设计怎样的服务流程、管理流程以及作业指导书才能为顾客提供高效、优质的服务？门店需要建立怎样的运作机制才能使企业不断提高顾客满意度从而持续的增加门店运营受益？在与连锁总部沟通层面，门店需要建立怎样的沟通流程、沟通机制以及沟通渠道从而保证总部有效地“连”和“锁”？（三） 咨询思路
（四） 运作流程与工作步骤
（五） 主要方法与工具
1、北大纵横组织机构设计模型：在连锁经营总部管控及组织设计的基础上，以门店完整价值链分析为基础，在综合考虑流程运转要求的前提下建立门店价值活动有效组合模型，同时借鉴北大纵横组织设计管理幅度、管理层级经验参数，设计适合门店实际、精干、高效的组织机构。
2、工作分析：根据岗位的类型、主要工作特点建立岗位工作分析问卷，在问卷分析的基础上综合采用资料分析法、专家访谈法、观察法、实验法等工具来对岗位进行全方位的描述，为岗位说明书的编制和岗位编制的确定建立科学的基础。
3、资料库检索：连锁经营门店运营和服务手册编制的起点是成功企业的连锁手册借鉴，北大纵横连锁经营中心建有主要连锁行业完整的门店管理手册数据库，这些数据库经过多年的修订和积累具有非常强的参考性，是进行新门店手册体系编制的起点。
4、内外部调研：指在手册的编制过程中，通过对企业、标杆、行业专家的现场深入调研和访谈，总结和综合各方面的经验和意见来对门店运营和服务手册进行修订。
5、专家研讨：指组织企业内部专家、行业专家通过封闭研讨的形式对即将成稿的门店运营、服务手册进行广泛、深入的讨论交流，确保门店手册的适用性、有效性和科学性。
（六） 咨询成果
连锁经营门店管理体系的主要成果通常包括以下一些内容：
1、连锁经营门店组织结构设计报告
标杆企业门店组织结构研究门店组织结构、部门职责门店管理关系图2、门店岗位说明书汇编
岗位管理体系、岗位发展通道岗位汇报关系岗位主要职责岗位职责考核标准岗位职权岗位编制岗位任职资格岗位专业知识及技能要求3、门店运营及服务流程汇编
门店关键运营流程图门店关键运营流程详细说明门店关键服务流程图门店关键服务流程详细说明门店运营及服务流程管理制度4、门店运营及服务手册
门店服务管理手册门店后台管理手册（后厨管理手册）门店辅助支持管理书册（行政、人力、工程、信息等）5
连锁经营人力资源体系建设
（一） 连锁经营主要面临的人力资源问题
连锁经营企业在人力资源建设方面面临的主要问题和困难有：
门店扩张对人才的大量需求与员工流失率太大之间的矛盾难以有效解决。人才甄别能力不强、人才储备不够、人才培训没有针对性、人才梯队建设缺乏系统规划四大问题导致企业发展受制于人力瓶颈。 连锁总部大量的高级管理人员和连锁门店大量的一线工作人员所带来的人才类型的千差万别导致连锁企业人力资源管理异常复杂，没有系统的解决方案将严重影响企业经营。（二） 产品价值
人才资源是企业最宝贵的资源，也是企业核心竞争力的根本载体。对于连锁经营企业来说，独特的发展模式导致企业对人力资源管理和建设有着不同于一般企业的需求，可以说，没有很好的人才供血和造血机制，连锁经营的战略目标就是空中楼阁。连锁经营企业的人力资源管理，核心可以归结为四个字：“选”、“用”、“育”、“留”，如何在这四个方面做足文章，每个连锁经营企业都必须做出深刻回答并付诸实践，通过人力资源体系建设咨询，企业可以解决以下问题：
放眼于企业未来若干年的发展，我们需要多少、什么样的人才？我们目前的人才状况如何？能否满足未来发展的需要？我们的员工需要具备什么能力、素质，如何开发这种能力体系？从人才供给来看，我们从哪里获取这些人才？怎么选拔和评估这些人才？企业应该建立什么样的薪酬体系和薪酬制度，才能实现薪酬兼顾外部竞争性、内部公平性与自我激励性？为确保战略目标的实现，公司如何层层分解战略指标并形成有效地考核激励机制从而达成“人人有考核、人人要考核”的企业与员工双赢的结果？公司需要建立什么样的人才培养、培训机制才能一方面解决连锁经营人才短缺的问题，又能不断提升员工素质从而适应并支持企业战略的需要？为降低被动的员工流失，控制人员合理流动，企业需要建立什么样的职业发展体系和内部晋升机制？（三） 咨询思路
（四） 运作流程与工作步骤
（五） 主要方法与工具
1、专家判断法：依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出预测。
2、回归分析法：以人力数量为自变量，以某一个经济指标（产量、产量、收入、利润等）为因变量来进行回归分析，预测企业未来的人员需求。
3、能力素质冰山模型：该模型认为，个人在工作中的绩效水平由能力素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。在此思想上，针对具体岗位的工作要求，设计出适应岗位工作需求的能力素质要项，以此为基础来对人员进行测评。
4、能力素质测评工具：指根据企业的实际，综合运用纸笔测试、结构化面试、评价中心、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、文件筐等多种测评方法对测评对象基于相应岗位能力素质要项进行测评，并最终给出评价报告。
5、岗位价值评估模型：根据企业的实际，选用IPE、HAY、因素分析法的一种，将岗位抽象成“投入、解决问题的过程以及产出”三大过程，选取合适的评价因子对岗位的价值进行评分，从而确定不同岗位在企业内部的相对价值高低。岗位价值评估是企业薪酬设计的基础，可以很好的解决薪酬内部公平性问题。
（六） 咨询成果
连锁经营人力资源管理体系的主要成果通常包括以下一些内容：
1、人力资源规划
行业现状、地域环境等对人力资源的影响分析员工数量分析总体和各专业类员工的结构分析（管理幅度、年龄结构、知能结构等）各类员工能力素质分析员工流动性分析（退休、辞职、淘汰）人力资源成本分析人员配置规律分析员工总量、构成的需求预测根据规划目标拟定招聘、培训、晋升、薪酬、绩效等的策略2、能力素质模型
通用能力素质序列能力素质能力素质分级词典员工能力素质测评方案能力素质测评题库3、薪酬体系
外部市场薪酬调查（薪酬水平、结构、薪酬调整等）岗位价值评估模型岗位价值评估数据统计分析岗位价值分级体系薪级、级幅度、级差以及薪挡设定拟合薪点表薪酬序列及各序列薪酬结构构成薪酬管理制度4、绩效体系
绩效考核模式及方法考核表格及各种评价表单绩效考核指标库绩效管理制度及流程考核实施及结果应用方法员工绩效积分计划5、培训和职业发展体系
岗位知识技能结构图知识管理与分享体系培训体系（各岗位培训内容、培训计划、培训组织、培训效果评估、培训考核）在岗学习制度员工职业发展通路（岗位轮换、岗位发展路径）内部晋升制度（晋升的标准、流程、考核方式）相关的管理表格6
连锁经营品牌管理咨询
（一） 连锁经营主要面临的品牌管理问题
连锁经营企业在品牌管理方面面临的主要问题和困难有：
多业务经营的连锁企业，在多品牌发展还是单一品牌发展上难以取舍和决策。企业的品牌内涵不能准确阐释和定位，导致产品和服务难以有效地传递给目标客户群。品牌管理缺乏系统性规划，品牌推广和宣传主题不明确，方式、方法有效性不足，导致企业品牌建设难以得到目标客户群认同。（二） 产品价值
品牌是企业产品、服务与经营管理状况的浓缩体现，也是联系企业的主观努力与消费者客观认知的桥梁，对于顾客来说，只有消费者对品牌的感知与其自身的价值体系相吻合时，消费者才会做出积极的购买行为。随着企业竞争的越来越激烈，企业要稳固和扩大自己市场份额、提高市场占有率，扩充业务、对产品和服务进行细分、对现有产品和服务进行深层次开发成为最常用的几种手段，这些举措的背后都需要卓越的品牌定位和规划来支撑。运作得好，品牌将会成为沟通消费者与企业的康庄大道，运作的不好，企业将远离自己目标客户，最终导致经营失败。通过品牌管理咨询，企业可以解决以下问题：
我们企业在品牌管理方面存在什么问题？成功的企业在品牌管理方面是怎么做的？那些经验我们可以借鉴？那些教训我们需要避免？为了支撑企业总体战略目标的实现，我们需要确立怎样的品牌管理战略和目标？面对顾客、行业管理者、竞争者、上游合作者、下游合作者、渠道合作者的不同诉求，应该怎么定位我们的品牌才能提升我们的竞争力和影响力？对于多种业务运营的企业来讲，品牌架构（单一品牌架构、主副品牌架构、联合品牌架构、背书品牌架构、多品牌机构、区隔品牌架构）该怎么搭建？企业需要设计什么样的管控和组织体系才能有效实施品牌战略？这些组织的职责和要求该怎么设计？在具体的品牌实施过程中，我们应该设计怎样的管理流程才能确保有效管理？需要怎样的品牌管理手册以及运作机制才能规范品牌管理？（三） 咨询思路
（四） 运作流程与工作步骤
（五） 主要方法与工具
1、市场调研：通过企业品牌管理资料和数据的收集分析，设计适合企业品牌管理诊断调查问卷，选取企业员工、合作伙伴、客户等不同人群对问卷进行匿名回答，对调查问卷结果进行样统计分析从而得出企业品牌管理现状评估的相关结论。
2、品牌研究调研模型：从行业管理者、竞争者、上游合作者、下游合作者、渠道合作者、消费者不同的诉求建立调研模型，深入分析这些参与者的感受和期望，全方位的对品牌规划建立基础依据。
3、顾客面对面深度研讨：选取企业的顾客开展深度研讨会，找到企业产品或服务针对不同用户细分的优势和关键差距、以及未满足的需求，深入了解不同细分用户对于理想产品或服务体验的期望。
4、品牌定位模型：以行业关键成功要素、企业历史实践经验积累、目标顾客需求特征、与竞争对手进行差异化竞争的核心竞争力为定位因素建立模型，从而确立企业自身的品牌定位。
5、专家研讨：组织企业内部专家、品牌管理专家、营销策划专家通过封闭研讨的形式对品牌核心价值、品牌定位、品牌策略、品牌架构、品牌管理手册进行广泛、深入的讨论交流，确保品牌管理的适用性、有效性和科学性。
（六） 咨询成果
连锁经营品牌管理咨询的主要成果通常包括以下一些内容：
1、品牌研究
企业产品或服务针对不同用户细分的优势和关键差距分析不同细分用户对于理想产品或服务体验的期望市场调研利益相关者价值需求分析标杆企业品牌运作及管理研究与最佳经验比照分析企业品牌综合管理诊断2、品牌规划
品牌核心价值定位、说明及表述品牌形象定位、说明及表述品牌架构（单一品牌架构、主副品牌架构、联合品牌架构、背书品牌架构、多品牌机构、区隔品牌架构）品牌横向、纵向延伸发展原则各业务品牌架构未来发展规划建议品牌阶段性发展目标3、品牌管理实施
品牌管理模式品牌组织结构体系各部门品牌管理工作的分工与品牌管理相关岗位的职责与权利、岗位要求描述品牌整体管理流程、CI管理流程、品牌推广流程、危机管理流程等汇编品牌整体管理流程、CI管理流程、品牌推广流程、危机管理流程详细说明品牌管理手册品牌建设评估7
连锁经营企业文化建设
（一） 连锁经营主要面临的文化问题
连锁经营企业在文化建设方面面临的主要问题和困难有：
连锁经营企业会在不同的地域发展，地域文化差异怎么与企业文化融合常常会带来很多问题，这些问题不解决，企业文化就难以落到实处。需要较长时间才能感受、领悟并最终变成行为自觉的企业文化与连锁经营独特的快速发展模式之间难以有效结合，文化在新店经常难以落到实处，甚至变样。连锁经营企业需要有非常强的凝聚力才能有效“连锁”，这是连锁企业在文化建设方面的重点和难点，即建设什么样的企业文化才能有效增强员工凝聚力。（二） 产品价值
企业文化是企业在长期经营过程中逐步形成的群体意识，它包括共同的价值观、企业精神、企业管理理念、行为准则、形象展现等，优秀的企业文化，可以极大提高企业凝聚力、驱动力、感召力，促进公司可持续的健康、向上发展，而负面的文化则会将企业逐步引入管理黑洞，最终导致企业消亡。企业文化的形成要经过四个阶段，“倡导理念→ 形成制度→ 指引行为→ 变为习惯”，是一个比较漫长的过程，需要企业持之以恒的去引导、去建设，通过企业文化建设咨询，企业可以解决以下问题：
我们将建成一个什么样风格的企业？我们企业需要倡导什么样的核心价值观？需要树立什么样的企业精神？我们的核心文化理念如何体现在企业经营的各个环节上？包括品牌、营销、服务、生产、质量、人际关系、员工行为等？我们需要什么样的员工？我们想打造什么样的员工？我们的员工需要遵守怎样的行为准则？展示怎样的精神面貌？养成什么样的职业道德？ 我们的企业应该展示给社会一个怎样的视觉形象？我们应该怎么推广实施企业文化？如何让文化变成实实在在的竞争力从而让我们的企业在竞争日益激烈的市场环境下，保持稳固持续增长和发展的动力？（三） 咨询思路
（四） 运作流程与工作步骤
（五） 主要方法与工具
1、问卷调查：设计专业的企业文化诊断问卷，选取企业员工、合作伙伴、客户等不同人群对问卷进行匿名回答，对调查问卷结果按照专用的测量表进行统计、对比分析从而得出对企业文化现状评估的相关结论。
2、双S立方体文化评估模型：根据企业在社交性、团结性两方面的行为表现，对企业的组织特征和文化类型做出定性评估。
3、员工满意度调查与分析：通过了解员工对公司的外部形象与内部管理各方面现状的满意度评价，计算员工的满意度得分，从而反应企业文化的现状，据此提出需要发扬的优势和不足之处的改进建议。
4、头脑风暴：针对文化理念体系的文字描述、阐述和释义，在咨询顾问的统一组织下开展头脑风暴讨论，参与者畅所欲言，以此来形成凝练公司核心价值观和各种运营理念的基础。
5、专家研讨：组织企业内部专家、企业文化专家、知名学者、外部专业图文公司通过封闭研讨的形式对文化理念体系、行为体系、形象体系进行广泛、深入的讨论交流，确保文化建设的适用性、有效性。
（六） 咨询成果
连锁经营企业文化咨询的主要成果通常包括以下一些内容：
1、文化诊断
企业发展历程和现行制度分析企业文化资料、数据收集分析企业文化评估（专业调查问卷、诊断工具）标杆企业文化研究及分析员工满意度调查企业文化存在的问题，面临的挑战分析2、文化理念体系设计
分析并凝练企业核心价值观企业核心价值观释义、阐述分析并凝练企业运营理念（人才理念、管理理念、团队理念、执行理念、制度理念、服务理念、品质理念等）企业运营理念释义、阐述3、文化实施体系
文化实施及推广组织结构体系各部门文化推广工作的分工与文化推广相关岗位的职责与权利、岗位要求描述企业文化行为系统建设，员工手册企业文化形象系统建设，VI手册企业文化推广计划企业文化实施活动（公司日、文化活动周、文化故事征集、文化积分奖励、文化典型及榜样树立等）8
连锁经营信息化辅助建设
（一） 连锁经营主要面临的信息化建设问题
连锁经营企业在信息化建设方面面临的主要问题和困难有：
在琳琅满目、但又不成熟的信息化软件当中，企业难以抉择。对于标准化的信息软件，企业的个性化需要不能很好的满足。现有企业行之有效的管理模式或企业即将推行的管理模式，相应的信息化软件难以匹配。在信息化投入方面，企业没有很好的规划，要么造成信息化投入不足影响企业经营效率，要么投入过大，远超企业实际应用需要，造成浪费。（二） 产品价值
标准化、专业化是连锁经营的核心要义，而随着连锁经营的深入以及门店的大量扩张，要做到标准化、专业化，还必须要“简单化”，大量的信息、数据传递还需要“及时化”，信息系统因此必不可少，可以说，连锁经营企业效率的高低很大程度上取决于信息系统的建设和应用层次。连锁企业在进行信息系统建设时，决不能盲目冒进，也不能裹足不前，要根据企业战略发展的需要本着企业实际应用进行决策，通过信息化辅助建设咨询，企业可以解决以下问题：
在公司总体发展战略的指引下，连锁经营企业需要制定怎样的信息系统发展规划才能有效地支持公司战略目标的实现？在琳琅满目的信息化供应商中，企业应该怎样选择才能保证信息系统最好的投入产出效果？在具体应用方面，信息化供应商应该对模块化的软件系统进行怎样的二次开发才能保障企业信息应用个性化需要？（三） 咨询思路
（四） 运作流程与工作步骤
（五） 主要方法与工具
1、企业系统规划（BSP）法：基于用信息支持企业运行的思想，将企业目标转化成为信息系统战略，通过分析企业的使命和愿景来识别企业的流程，根据企业实体和企业流程来识别数据类，最后按照数据库分析与设计的原则对数据类进行归纳合并，形成功能矩阵，从而为企业提供一个全局的信息系统结构及其子系统的实施方案。
2、关键成功因素（CSF）法：通过识别企业关键成功因素，围绕这些成功因素来确定系统的需求，同时确定关键活动，明确相应的信息资源分配的优先级别，最终形成系统的信息规划方案。
3、信息系统实施招标：根据信息系统的规划方案，以招投标形式组织合格第三方软件供应商提供系统实施解决方案。
（六） 咨询成果
连锁经营企业信息化辅助咨询的主要成果通常包括以下一些内容：
1、信息系统规划
企业连锁经营战略梳理（愿景、定位、发展目标等）企业信息化现有资源分析（基本架构、应用软件、硬件、IT人力资源等）企业现有信息化应用情况分析现有信息系统优缺点评估公司连锁经营信息化战略信息系统应用设计信息系统发展目标及实施规划信息系统组织管理体系企业文化评估（专业调查问卷、诊断工具）标杆企业文化研究及分析员工满意度调查企业文化存在的问题，面临的挑战分析2、信息系统实施
信息系统软件供应商招标方案（标书、流程、评标等）信息系统硬件供应商招标方案（POS系统、服务器、终端电脑设备等）信息化软件供应商选择信息化硬件供应商选择连锁经营企业信息化实施辅导连锁经营企业信息化应用指导（文章转自 北大纵横 史俊）
以上就是关于pos机发展远景,中国连锁经营发展蓝皮书的知识，后面我们会继续为大家整理关于pos机发展远景的知识，希望能够帮助到大家！
