网上有很多关于pos机的商业模式,POS机竟能的知识，也有很多人为大家解答关于pos机的商业模式的问题，今天pos机之家(www.poszjia.com)为大家整理了关于这方面的知识，让我们一起来看下吧!
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pos机的商业模式
所谓二清机构、非法支付机构，游离在正规支付清算体系之外、钻空子， 形成了层层嵌套的复杂支付灰色金融网络，挑战穿透监管的难度之时，也将给更广范围投资者带来更大损失。POS机大面积不到账，涉及数千名商户，款额达2亿二清POS机有T+1、T+5、T+7、T+10等不同的结算类型，结算模式不同，费率就不一样，通常T+时间越长，费率更低，甚至还有零费率。
近日，两百多名来自广东、福建、江西等地的商户，在位于上海漕河泾开发区的杉德支付网络服务发展有限公司（以下简称“杉德支付”）总部、人民银行上海分行等地聚集，称要讨说法。他们表示，从2017年12月22日开始，他们使用的POS机（多名商户称该机为“诺付宝”），出现大面积资金未到账的异常，“差不多涉及2000名商户，资金达上亿元。”
记者通过现场和线下走访，联系上了其中两名维权的商户试图了解：如此大额结算款，数个多月的多笔交易流水，是怎么不翼而飞的？为什么没有提前发现异常？是POS机具的问题，还是第三方支付机构问题，不管是何方，为什么还要用这个POS机？
来自江西做服装生意的胡先生告诉记者，他在2016年底开始装“诺付宝”POS机，最初是因一名业务人员推销而安装，去年末之前收单、结款都没有出现问题。但记者从胡先生的描述中发现诸多疑点，比如该业务人员没有出示任何工作证件，装机完成时也没有给商户独立的账户后台。
和中国银联规定的POS机T+1到账结算、费率为6%也不同的是，胡先生介绍，“二清POS机有T+1、T+5、T+7、T+10等不同的结算类型，结算模式不同，费率就不一样，通常T+时间越长，费率更低，甚至还有零费率。”
从商户们的表述里，有一点可以确认：二清机构、非法支付机构用了一些甜头和利益，比如手续费用低息率甚至零息率、规避监管的便利套现获利等，成功吸引了至少上千名商户“趟险”。
从2017年12月开始，陆续有使用该款POS机的商户发现，POS机还在刷、交易了之后却收不到钱了。“后来出事了，钱都没到账，我们一打听涉及的商户太多了，大家就加了一个群，前前后后跑了很多次，到上海、深圳找人投诉。”来自东莞的商户柯先生向记者出示了“被坑”的交易明细和资金往来银行流水单，称其有二十多万元未到账，“QQ群里面以前有上千人，现在只有700多人了，全国各地的都有，被坑了十几万的上百万的都有。”
每个商户在名字背后备注了所被拖欠的金额，记者看到，该QQ群里有欠款几万的、十多万的，100多万~200万的也有十多人，在商户出示的一份联名检举信里，他们称此事涉及“2000多名商户，金额达2亿多元”。
高额资金如何不翼而飞？“作祟”的二清链条。二清机，相当于商户们的钱在别的公司上又转了一道手，所以如果中间公司倒闭了，或者像诺漫斯这样跑路了，商户们的钱自然就没了。商户们用的这款POS机“诺付宝”，背后推销方为诺漫斯电子商务（深圳）股份有限公司（以下简称“诺漫斯”），记者多方求实得知该机具正是被监管清理中的“二清机”。所谓“二清”，指的是与第三方支付机构签约持有POS商户（也称“一清商户”），再申请增机，卖给或租赁给“下线”的商户用，商户的钱也将改由该POS机商户（“一清商户”）再给商户做一次清算。也即，所谓一清机与二清机的主要区别在于，资金清算后是不是直接到商户的账户上。很明显，使用二清机的商户们资金安全性难以保障，但是由于二清机可免去部分到账手续、费率较低，仍在一些商户间流通。
2017年底，央行在互联网金融风险、非银支付机构风险专项整治工作实施方案的基础上，发布《关于进一步加强无证经营支付业务整治工作的通知》（也即“217号文”），明确取缔无证经营支付业务、持证机构为无证机构违规提供支付业务行为，将在今年6月底完成整改。
在陆续发现资金不到账后，使用“诺付宝”的商户开始紧张起来。商户出示的异常交易流水显示，受单机构主要为上海德颐网络技术有限公司、杉德电商黑龙江分公司、杉德电子商务服务有限公司、银盛支付北京分公司。
也正因此，数个月来，上海本地商户马先生等人先后找了杉德支付上海总部，并找到了诺漫斯深圳总部。不过，马先生透露，深圳诺漫斯只还了100多万元后已经找不到人了；差不多同一时期，维权商户发现诺漫斯的山西太原公司也早就大门紧锁，人去楼空。
“这就是一个二清机构的支付链条崩了，资金断了跑路。”熟悉内情的上海某家互金公司资深技术人员分析，一般资金清算是由银联、银行或者支付公司直接对商户的机子，钱直接到商户账户，而二清机，相当于商户们的钱在别的公司上又转了一道手，“所以如果中间公司倒闭了，或者像诺漫斯这样跑路了，商户们的钱自然就没了。”
“有些所谓的电商分公司，就是二清机构的包装户，底层包装一下，美其名曰持牌支付公司的各地分公司，实际上就是二清通道。”上述人士告诉记者，这就类似于支付里的OEM模式，之前有一些支付公司，特别是边缘化的一些中小公司，给点代理费就可以借用它的名义出来向其他商户推广了，但是这些二清机构不像实力雄厚的平台，拥有大资金池可以T+0到账，“资金不充裕，就会出现资金到账延迟、甚至不到账的情况，这就就属于诈骗了。”诺漫斯承诺剩余欠款2020年全部还清。诺漫斯“非法吸收公众存款”，现资金断裂，无法兑现用户资金，已被公安机关立案调查。记者多方联系“诺付宝”及背后诺漫斯关联公司，试图证实该说法真假，均未果。在工商信息查询网站“企查查”上，这家现已踪迹难寻的诺漫斯，在庞杂的关联公司布局里，勾画出一个涉及何李明、雷慕心、李宁、董艳蓉等多名股东高管的复杂股权结构图谱。工商信息显示，数家关联公司业务与支付相关，“诺漫斯支付有限公司”（注册地为云南）、“广西诺漫斯云端电子设备制造有限公司”，两者法人代表均为何李明，该人旗下及任职高管的相关公司有33家；两家备注在工商信息上的官方网址都已经打不开，要么是“没有找到站点”；要么如诺漫斯这样，根本找不到网址，官网直接“失联”。数名商户告诉记者，诺漫斯方面一直没有正面出来回应，商户马先生向记者出示他于去年12月底收到的一条诺漫斯的出款短信，上面称“将另发通知给大家关于第二批的出款”，不过此后就杳无音信。今年3月5日，一份盖有诺漫斯电子商务（深圳）股份有限公司红头公章的公告内文称，据公司现有的实际还款能力（公司在政策经营前提下），还款将分为三期进行：2018年3月31日归还比例10%的款项；2018年9月30日归还比例20%的款项；2019年9月30日归还比例30%的款项；剩余的款项将于2020年9月30日全部还清。
而记者从一位互金人士了解到另一种说法，诺漫斯涉嫌违规理财，操作模式为：商户在“诺付宝”POS机刷卡后，不提取账款，不仅没有刷卡手续费而且还有返现分润的钱可以拿，类似于“余额理财”；另有一款“诺超市”线上商场，用户注册成为该平台商家后，投进去10万就可以放大20倍，每天返还1000元（也即放大后总额的万分之五）。不过，上述商户胡先生和柯先生都对记者表示没用过。截至昨日，记者发现“诺超市”官网打不开也已无法查证。
4月11日晚间，涉事的第三方支付机构网络服务发展有限公司（以下简称“杉德支付”）公告透露，诺漫斯以“对购买该公司POS机的用户，通过T+7日、T+10半个月到账后提现免手续、不提现账户内资金每天有万分之五的高额日利息。”等等行为“非法吸收公众存款”，现资金断裂，无法兑现用户资金，已被公安机关立案调查。
损失该找谁？杉德支付：真的不关我事。杉德支付公告，在去年底关停诺漫斯的通道前，诺漫斯向杉德支付申请POS终端时，将结算资金都锁定在了“诺付宝”上，所以，关闭了诺漫斯的通道后，是“诺漫斯自己资金链断裂，兑现不了投资人留存在诺漫斯账户内的资金。”即使有责任，也只是对签约商户监管失察了。诺漫斯跑路后，商户将维权的焦点锁定在交易中提供了通道的支付公司杉德支付。不过，4月11日，杉德支付的一份官方公告表达的意思却是，“这真的不关我的事。”4月12日，记者来到位于上海漕河泾开发区的杉德支付总部，提出希望能向相关负责人当面沟通、核实该公告内容，并了解异常收单中出现的“杉德电商黑龙江分公司、杉德电子商务服务有限公司”与该公司的主体责任关系时，一位不愿透露姓名的疑似主管人士将记者拦住，以不方便为由拒绝了采访。
此前，记者咨询数名律师被告知，依据《银行卡收单业务管理办法》要求收单机构（也即“杉德支付”）应对特约商户的真实性负责、人行《关于加强银行卡收单业务外包管理的通知》，明确因外包服务机构原因导致特约商户、持卡人或发卡银行资金损失的，收单机构应全额承担先行赔付责任要求收单机构对损失承担先行赔付。不过，如果按杉德支付的官方公告，上述对杉德支付指诉的依据，或将完全不成立。
在该公告中，杉德支付表示，2017年底，在发现诺漫斯有私自移机的情况后，已于去年12月28日，关停了诺漫斯的通道，也即该款POS机停用。在通道关闭前，诺漫斯向杉德支付申请POS终端时，将结算资金都锁定在了诺漫斯所掌握的银行卡账户（也即“诺付宝”）上，所以，关闭了诺漫斯的通道后，是“诺漫斯自己资金链断裂，兑现不了投资人留存在诺漫斯账户内的资金。”
“这一点声明很重要。”上述资深技术人士解释，此前，二清机构诺漫斯和杉德支付是外包商关系，那么使用诺漫斯的POS机的商户在刷卡时，就有可能使用了杉德支付的资金清算通道，这时候，杉德支付可能需按上述《银行卡收单业务管理办法》和支付清算协会自律规范承担责任；但是，杉德支付上述公告的意思为，是诺漫斯黑了商户们的交易资金，并通过理财服务高息揽储等方式，把资金都留在了“诺付宝”里而并没有继续上传到杉德支付的通道，“这就是说，你看，这件事跟我无关，即使有责任，也只是对签约商户监管失察了。”
不过，部分商户认为杉德支付的公告有问题，马先生对记者表示，“目前杉德支付只表示钱已经结算给诺漫斯，但诺漫斯没把钱给我们，而且诺漫斯的入网协议、打款凭证等迟迟没有公开，让人难以理解”。
截至目前，记者接触到的几位商户仍然“讨款无望”，除部分商户继续在上海等地辗转维权之外，大部分商户已返回继续工作生活。记者将持续关注该事件的后续进展。
公开资料显示，杉德支付早在2011年就获得了中国人民银行颁发的《支付业务许可证》，获准开展支付业务，并于2016年首批续牌成功。不完全统计，去年，杉德支付关联公司曾因违法支付结算管理规定等收到4张罚单，罚金累计逾200万元。（来源：证劵时报）---------编辑：诚闻
阿尔迪的商业模式？
20世纪初，德国出现了一家叫阿尔迪（Aldi）的小型食品杂货店，现在，这家杂货店已经席卷整个欧洲，成为了欧洲最大的杂货连锁店，并在美国开了1700家门店，计划到2022年再开超过900家，成为沃尔玛和克罗格之后的第三大连锁超市。作为全球最著名的零售品牌之一，阿尔迪从德国边远城市的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。
阿尔迪画像
1. 一家特立独行的“穷人超市”
阿尔迪被戏为“穷人超市”，却有大量富人几乎每周光顾。你若是个有心人，走进阿尔迪随意逛一圈，你会发现这家超市有些与众不同，你会感觉到它带给我们的是简单甚至有些单调的印象。
从一些小细节方面可见一斑。
首先，在600平米左右的超市里面几乎看不到营业员，也见不到任何商品促销的宣传广告；不会精心摆放商品，货架很少，货品装在纸箱里，堆在光秃秃的货架上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；大量商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。
其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一种品牌可供选择，每种商品只提供一种选择，每一种商品都只有一种规格的包装，你要买的时候几乎没有第二种选择。
再次，商品价格极低，即使折算成人民币，相对于当今中国的收入水平来说，大部分商品依然算得上低价：一公斤面粉1.8元，一升盒装苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元。
事实上，阿尔迪的商品价格比一般超市低35-40%，比价值主张“天天平价”的沃尔玛低15%-25%，而且质量也不赖，真正做到了中国人常说的“物美价廉”。
正式入驻天猫国际后，所有商品的价格都不超过200元，店内最贵的产品是一瓶售价199元的3L装橄榄油，价格最低的为一款500g装的意大利面，仅售19.9元。
最后，结账时不提供免费购物袋。手推购物车需要顾客投入一个硬币自主提取，将车还回原处马上退还，营业员也不用分心费力来管理购物车。
2. 被誉为“沃尔玛杀手”的品牌零售商
阿尔迪在业内外的名气都很大，首先，在最受德国人尊敬的品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于科技巨头西门子和宝马，超过奔驰等大量德国世界500强企业，作为一家传统的连锁零售企业，获此殊荣实属不易。
阿尔迪还被誉为“沃尔玛杀手”，沃尔玛在巅峰时期进军德国市场却遭到它的强烈狙击，最终无功而返，兵败德国。而阿尔迪却在美国市场上咄咄逼人，目前在美门店数量已经有1700多家，2018年有望将门店数量扩充至2000家左右。
根据外国媒体报道，阿尔迪已经连续三年在一项关于美国消费者最喜欢的超市排名中位居前三，远远超过了沃尔玛。从效率上看，人效达48.05万美元/人，对应沃尔玛22.08万美元/人；坪效超过13000美元/平米，远高于沃尔玛。
只放一只羊：打败沃尔玛的秘诀
沃尔玛是世界零售的标杆，其创始人山姆还多次成为世界首富，为何在跟阿尔迪竞争面前显得力不从心？
阿尔迪又有什么秘诀呢？沃尔玛曾经快速扩张的秘诀就是“天天低价”，阿尔迪却以其人之道还治其人之身，以极致的性价比青出于蓝，它又是如何做到的呢？
当媒体采访其创始人两兄弟经营秘诀的时候，得到的答案只有两个字——简单，并补充了一句话“一生只放一只羊”。
1. 一招鲜：让“人-货-场”简单
阿尔迪是极简战略的代表，典型的低成本战略，夺取市场就靠一招鲜——价格，用一切手段全方位无死角地降低价格。手段就是控制成本，用“简单”来降低成本，让“人-货-场”都极致简单。
首先，精准定位让目标消费者简单。创立之初就将服务对象即目标消费者定位为中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人，另外还关注大学生和外籍工人。这类群体购物需求及其简单，那就是低价，如果质量有保障那就更完美了。这样以来，“人”的简单也让经营策略和企业管理也变得简单，那就是想法设法确保低价。
其次，精细选品让销售商品简单。相对以“天天低价”而著称的沃尔玛，阿尔迪的定价比它还低。其最主要的竞争手段，就是在约660平方米空间内，只经营约700种商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在商场里，同一类商品不会给你许多选择，经营的都是销售最快的品牌。
这样做的优势就是加快了商品的流转，降低了采购成本，提高了资金周转率，并使得阿尔迪在与供货商谈判时处于绝对优势。这是阿尔迪经营模式的核心，也是其在低价销售商品的同时还能获取丰厚利润的根本原因。
再次，简单的商场。阿尔迪的打法和其他超市的不一样，不在繁华地段而是选择在居民、学校附近、城郊的地方，那些地方租金比较便宜，客源也足以满足。店面也极为朴素，店铺面积仅有300~1100平方米，各店样式统一。这样可以保证开设分店时简单快速，费用可降到最低。
2. 低成本贯穿供应链的每一个环节
在竞争战略选择上，是典型的低成本，并且执行的相当到位，任何一个可以节省成本低环节都不放过。
其实核心理念十分简单源于一个我们每个人都烂熟于心的公式：收益=价格-成本，在保证低价的情况下，要获取收益，只能拼了命的控制成本，当然还要保证商品优质。从供应链的整个环节，全方位降低进货成本、运营成本、管理成本和服务成本。
首先，规模效应降低进货成本。因为品类集中，且出货量大，每次采购都是单个品类大批量采。阿尔迪是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。
相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一。阿尔迪整个采购体系都围绕着“低价优质”的定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，尽量最低价格采购，以保证利润最低售价。
其次，范围经济降低运营成本。阿尔迪店内一般只有4名员工，所有员工都是一专多能，包括店长在内的每人都身兼数职，没有固定岗位，每个人都是真正的“多面手”，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。这意味着阿尔迪可以支付员工很高的薪水，聘请精干和年轻化的员工，但是从整体上又做到了节约劳动力成本。
来自毕马威的报告称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%~16%。
再次，组织简化降低管理成本。阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，不设公关部门，也没有市场部门等所谓的“机关”，不做市场调研，甚至不做预算，没有计划。只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。
由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务。包括他的创始人，从不接受任何采访，他认为接受电视采访的时候还不如去理货。
极简战略匹配极简组织，可谓自上而下，从战略到结构，从组织到文化，方方面面都服务于自己的定位。
最后，删除一切冗余的服务。顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金并自己退还后返回押金。只设两三个银台，顾客直接拿东西去任意一家门店去退货，他们认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。
阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话，装电话接电话都要成本。当然，所有剩下的服务成本，都会以价格的形式返回给消费者，而不是转换成自己的利润。
总之，阿尔迪认为一切增加成本的东西都应该去掉，他们主要销售自营品牌，不做广告，选址尽量在偏僻的地方，超市里甚至没有货架，货品装在可以露出半截的纸箱里。这样的方式，可以以较低的价格出售高质量产品，不仅在德国排名第一，还扩展到欧美各国。
阿尔迪给中国零售的启示
阿尔迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘诀，或许能对正在蓬勃发展的，同时也受电子商务强烈冲击下的中国零售连锁商业会有方方面面的启示，从经营理念到商业模式，从管理模式到企业转型。
1. 经营理念：回归零售本质—物美价廉
自从马云提出“新零售”的概念以来，零售是否有新旧之分就一直有争议。笔者认为，如果从商业的本质来看，零售的本质一直都没有变过，就是为消费者高效地提供物美价廉的商品。如果从模式上来看，新零售涌现出的无人、IP、跨界等新型业态确实改变了零售的面貌。其实，消费者其实只关注我能不能买到质优价低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于线上还是线下，自取还是自提，都是方式的问题。
2. 商业模式：“小而美”也有出路
最近几年零售的模式不断向大而全发展，百货、大卖场、购物中心、商业综合体等层出不穷，仿佛大家都认定规模效应才能提升效率，才能获取竞争优势，消费者也被这些具备“自造”商圈的能力的商业牵引。阿尔迪的成本给了我们希望，原来家门口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃尔玛、麦德龙等这样的巨头，也是消费者十分需要的并且有市场的MINI业态。
3. 管理模式：只放一只羊，all in
商道本真，大道至简。亚马逊创始人贝索斯告诉我们，市场变化太快了，我们不要追求转瞬即逝的“变化”，而是应该，抓住商业不变的本质。创立于1948年的阿尔迪在几十年商业浪潮的变化中，始终抓住简单不变的本质，用几十年的时间，全体公司员工，只放一只羊，只做一件事，将效率做到了极致，将模式做到极致，商海沉浮自身屹立不倒。
4. 企业转型：“互联网+”不是唯一出路
零售企业似乎患了“转型焦虑症”，好像不搞点数字化转型，不玩大数据、云计算，不上线电子商务，就会被时代所唾弃。于是，大家都开始纷纷站队，要不背靠腾讯，要不依赖阿里，其中本质上都是姓马。
阿尔迪的转型都不是出于焦虑，而是出于真正需要，它很长一段时间甚至都不用POS机，认为这样会增加商品的成本，收银员需要记住所有500个商品的价格来手工结账，后来经过测算工作效率，所以增加了POS系统。
转型互联网没有错，但是你要必须想清楚为什么要“触网”，并不是每一种业态都需要“+互联网”，毕竟这只是手段而不是目的，如果你能真正用传统手段服务好消费者，转型并不是唯一的出路。
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